Методика анализа проблем качества продукции

Одним из важнейших условий эффективного менеджмента качества является своевременный анализ возникающих проблем, коррекция (исправление) выявленных недостатков, применение корректирующих и предупреждающих действий, позволяющих установить потенциальную причину и не допустить ее повторного проявления.

Как показывает практика, во многих подразделениях имеют место определенные трудности, связанные с анализом проблемы, выявлением коренной (исходной, действительной) причины возникшего несоответствия, разработкой и реализацией адекватных корректирующих или предупреждающих действий. Возможные причины кроются в недостатках организационных мероприятий. Алгоритм анализа и решения проблем качества на предприятии, как правило, существует и регламентирован нормативной документацией. Недостающим звеном является методика, описывающая пошаговое выполнение алгоритма действий с указанием ответственных лиц за реализацию мероприятий.

Для предприятий отрасли автомобилестроения, а также предприятий, выпускающих сырье и материалы для автомобилестроителей, таких, как РУП «БМЗ» – производителя металлокорда и бортовой бронзированной проволоки, в соответствии с требованиями стандарта ISO/TS 16949 должен быть определен «процесс решения проблем, направленный на идентификацию первопричин и их устранение» (п.8.5.2.1). Кроме того, стандарт ISO 9001 рекомендует применение методологии PDCA «Plan-Do-Check-Act» (Планируй-Делай-
Проверяй-Действуй) ко всем процессам системы менеджмента качества. Наиболее полно соответствует циклу PDCA методика решения проблем качества продукции 8D. Данная методика разработана компанией «Ford», предполагает пошаговое решение проблемы и полностью обеспечивает выполнение цикла PDCA.

На РУП «БМЗ», являющемся обладателем сертификата EFQM, ежегодно проводятся ресертификационные и надзорные аудиты на соответствие требованиям стандарта ISO/TS 16949. Процедура решения проблем качества продукции определена и полностью соответствует предъявляемым требованиям. Структурировано процедура выглядит следующим образом.

Шаг 1 – формулировка проблемы качества, ее регистрация. В зависимости от места выявления проблема может быть внешней (рекламация, претензия потребителя) и внутренней (производственные участки). Стандартами предприятия оговорены ответственные за учет и регистрацию внешних проблем качества продукции – группа учета и анализа рекламаций, внутренних проблем – отдел технического контроля цеха.

Шаг 2 – формирование команды. Стандарт ISO/TS 16949 рекомендует, а в отдельных случаях требует применение многофункционального подхода. Многофункциональный подход обычно предполагает участие специалистов по технологии, качеству, выпуску продукции и другого соответствующего персонала. Для решения проблем по качеству продукции в многофункциональную команду (МФК) должны входить:
• представитель потребителя – персонал, назначенный руководством, несущий ответственность и имеющий полномочия обеспечивать, чтобы требования потребителей были учтены, в том числе полномочия на проведение корректирующих и предупреждающих действий (ISO/TS 16949, п.5.5.2.1);
• персонал, ответственный за соответствие продукции требованиям – должен иметь полномочия остановить производство, чтобы устранить проблемы в области качества (ISO/TS 16949, п.5.5.1.1). 150/ 4 (63), 2011
Кроме того, необходимо учитывать при формировании МФК требования к технологии менеджмента при решении проблем:
• формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
• информация должна поступать от всех подразделений организации, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
• выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
• должны строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Шаг 3 – диагностика проблемы: определение или диагноз, полный и правильный, описание проблемы, анализ тенденций и относящихся к ней отказов.

Шаги 4, 5 – разработка и реализация временных сдерживающих действий для защиты потребителя.
Данные шаги предполагают обсуждение проблемы на совещании МФК, выбор оперативных действий, необходимых для немедленного ее устранения, назначение конечных сроков для завершения срочных действий. Временные сдерживающие действия должны заключаться в проверке качества продукции (увеличение объема выборки на контроль, перепроверка подготовленных к отгрузке партий продукции, проведение дополнительных видов испытаний продукции, дополнительный контроль качества сырья) и проверке работоспособности оборудования (ревизия технического состояния, ремонт, остановка оборудования в случае выявления неисправностей).

Шаг 6 – определение и анализ причин. Данный шаг должен сводиться к определению причин возникновения дефекта и причин пропуска дефекта потребителю.
При определении причин возникновения дефекта анализируется существующая технология производства. Для определения коренных причин дефектов могут быть использованы различные инструменты и статистические методы: «5 почему»,причинно-следственная диаграмма Исикавы, диаграмма Парето, «конференция идей» и «метод контрольных вопросов» по А. М. Кузьмину. Все указанные методы описаны в стандарте предприятия. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся информацию всеми возможными способами. При анализе причин пропуска дефекта потребителю анализируются методы контроля, объем и частота выборки для проведения контроля, ошибки персонала и др.
Советы из практики: самая интересная часть — определение и верификация коренной причины несоответствия и точки его возникновения. Классическое определение работы на данном участке (здесь особенно понадобится вся команда) – определение и изоляция коренной причины несоответствия, тестируя каждый возможный повод, используя всю имеющуюся информацию, а также определение и изоляция точки возникновения данного несоответствия или точки, где несоответствие было замечено (производственный процесс, менеджмент-фол, неправильный треннинг и т. д.). Эта часть занимает наибольшее время, способы,
применяемые на этом этапе, тоже различны. Наиболее часто применяют методы «Should be/Is», «5 Why» или причинно-следственную диаграмму Исикавы.

Шаг 7 – определение корректирующих действий. Этот шаг наиболее важный. Если правильно были произведен анализ и установление причин,то половина успеха уже достигнута. Но расслабляться рано, необходимо четко определить ответственных, сроки и этапы выполнения мероприятий. Большой ошибкой на данном этапе является отсутствие документирования принятых решений.
Для осуществления процедуры контроля за выполнением разработанных мероприятий, возможности
в дальнейшем вернуться к данной проблеме без «поиска старого шарфика в шкафу» необходимо
заполнение карты контроля мероприятий. Форма карты регламентирована стандартом предприятия.
Карта должна содержать ссылку на проблему, разработанные корректирующие и предупреждающие
мероприятия с указанием ответственных за их выполнение и сроков реализации.

Шаг 8 – выполнение разработанных корректирующих действий.
Советы из практики: опять же – только коллективный труд – проверено много раз. Задача выбрать действия по ликвидации коренных причин и, самое главное, – не навредить! Может быть найдено до 20 различных решений (зависит от опыта команды), очень грустно, если только однодва, это говорит о непонимании сути процесса. После написания возможных PCA в столбик – групповой анализ, как правило, по следующим кри-
териям: действительно ли удаляет коренную причину, может ли быть внедрено до наступления 4 (63), 2011 /151 пиковых нагрузок, надо ли останавливать производство, будет ли овертайм для техников и внедренцев и т. д. Затем выбор 2–3 наиболее оптимальных решений, определение ресурсов для внедрения – деньги, время, и выполнение.

Шаг 9 – оценка результативности предпринятых мероприятий. Команда планирует и проводит выбранные постоянные корректирующие действия. Промежуточное сдерживание прекращается, команда проводит подтверждение (валидацию) действий, наблюдает и анализирует долговременные результаты. Отсутствие оценки результативности предпринятых корректирующих действий – повод указания на несоответствие аудиторами.
Советы из практики: после того, как определились с PCA, делаем таймлайн по внедрению, определяем методы для мониторинга результатов в определенный промежуток времени, для достоверности правильности выбранных решений. Мониторинг результативности может быть в виде анализа статистических данных параметра (показатели Ср, Срк, Рр, Ррк), отслеживания отсутствия аналогичных жалоб от потребителей за определенный период, оценки уровня дефектности ppm по каждому предпринятому действию в зависимости от объекта корректировки (по персоналу, единице оборудования и т. д.) и др. Отмечаем, какие документы должны быть ревизированы начиная с DFMEA и PFMEA (Document control procedure в полный рост), кто и как должен быть обучен, нужны ли MSA study и т. д. Какие параметры будем отслеживать и как (кто), какую SPC методику будем использовать. Намечаем контрольные даты по подготовке результатов. На данном этапе подытоживается проделанная работа с учетом оценки результативности предпринятых мероприятий, оценивается вклад членов МФК, заполняется отчет 8D.
Советы из практики: самое главное – храним все формы и отчеты и изучаем при новых проблемах, совершенствуем работу и групповое участие, а главное – опыт, опыт решает все.

Шаг 10 – предупреждение повторения проблемы. Должны регистрироваться характер несоответствий и всех последующих предпринятых действий, включая полученные разрешения на отклонения (ISO 9001 п.8.3).
Зрелый менеджмент качества основывается на правилах, являющихся залогом действительной эффективности. Выход управленческих решений за границы документирования – ошибка первого уровня, т. е. сначала появляется решение менеджера о внесении изменений, затем изменения приводятся в действие, а потом строго фиксируются в документах предприятия. Решения такого рода чаще всего фиксируются в приказах и распоряжениях, не отражаясь в прочих более важных и глубоких документах предприятия. Такое положение свидетельствует о том, что менеджер до конца не осознает назначения менеджмента качества. В идеальной, зрелой системе решения должны мгновенно вноситься в циркулирующие их системные документы, чтобы персонал четко имел представление о том, какой этап какие изменения и для чего
претерпевает.
Советы из практики: предотвращение повторения – единожды внедрив корректирующие действия, мы должны предотвратить появление по Алгоритм решения проблем по качеству продукции 152/ 4 (63), 2011
добной проблемы для всех остальных деталей, процессов и т. д., модифицировав систему, включая политику, цели (в идеале), процедуры, инструкции. Здесь проводим групповой анализ, на что произошедшее может быть распространено. Опять же используем могучее средство FMEA. Намечаем предупреждающие мероприятия и план по их осуществлению.
Отметим, что сроки решения проблемы зависят от характера самой проблемы. Методика «8D» применяется в случаях наличия проблемы (дефекта), причины которой непонятны. В иных случаях причины и способы устранения предусмотрены еще на стадии разработки FMEA продукции и процесса и прописаны в планах управления и другой документации. Решение возникшей проблемы по качеству осуществляется персоналом, ответственным за соответствие продукции требованиям, имеющимся в каждой рабочей бригаде и смене.
Таким образом, структурировано алгоритм решения проблем по качеству на предприятии выглядит следующим образом.

Ваш комментарий

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован.


*